3er. PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN Y NUEVA RECAPITALIZACIÓN EN BMN
En Madrid, el 27de diciembre, ha tenido lugar una reunión informativa con el conjunto de
la representación sindical de BMN para comunicar el nuevo plan de viabilidad negociado con las autoridades
económicas.
La agencia Oliver Wyman, en un estudio realizado a BMN, ha estimado necesidades de capital por un importe de 2.208 MM € en un escenario adverso (incremento de la tasa de paro y PIB negativo en los próximos años, entre otros factores). Con estas estimaciones han llevado a la entidad, por requerimiento de las autoridades económicas, a presentar un plan de viabilidad ,insistimos, con estas estimaciones, que haga frente a estas necesidades y, ante la imposibilidad que nos manifiestan de cubrir estas necesidades con capital privado, se efectuarán las siguientes operaciones (resumidas):
La agencia Oliver Wyman, en un estudio realizado a BMN, ha estimado necesidades de capital por un importe de 2.208 MM € en un escenario adverso (incremento de la tasa de paro y PIB negativo en los próximos años, entre otros factores). Con estas estimaciones han llevado a la entidad, por requerimiento de las autoridades económicas, a presentar un plan de viabilidad ,insistimos, con estas estimaciones, que haga frente a estas necesidades y, ante la imposibilidad que nos manifiestan de cubrir estas necesidades con capital privado, se efectuarán las siguientes operaciones (resumidas):
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Incorporación pública en el capital social de BMN con un 60% aprox., con la suma del FROB I, 915MM.€, más una nueva aportación de 730MM.€
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Traspaso a la SAREB de 11.753MM.€ brutos en activos inmobiliarios.
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Segregación del negocio de BMN en los territorios de Cataluña y Aragón al Banco Sabadell (2.003 de plantilla y 462 oficinas)
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Plan de híbridos, aspectos fiscales y venta de cartera de deuda pública.
De esta manera el capital social de las cajas de origen podría reducirse hasta el
30% y el de particulares al 10%, con una pérdida a favor del estado en torno al 60%.
En el plano de negocio, el plan de viabilidad contempla un nuevo ajuste de modelo de banca con el objetivo de alcanzar una reducción de capacidad instalada del 50% respecto a la actividad conjunta inicial de 2010, con un nuevo proceso de cierre de 107 oficinas y la reducción de 867 puestos de trabajo.
Con este nuevo escenario, se crea un nuevo diseño de banca que contempla la separación de actividades:
En el plano de negocio, el plan de viabilidad contempla un nuevo ajuste de modelo de banca con el objetivo de alcanzar una reducción de capacidad instalada del 50% respecto a la actividad conjunta inicial de 2010, con un nuevo proceso de cierre de 107 oficinas y la reducción de 867 puestos de trabajo.
Con este nuevo escenario, se crea un nuevo diseño de banca que contempla la separación de actividades:
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Banco CORE: gestión de la actividad principal en el entorno de los territorios naturales de las cajas de origen que quedan (Andalucía oriental, Baleares, Murcia, Alicante, Albacete y Valencia), para atender particulares y pymes.
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Banco NO CORE: gestión de la actividad no estratégica y banca mayorista, en territorios denominados de expansión (Andalucía occidental, Madrid, Canarias, Cuenca y Castellón), limitando la cartera crediticia de pymes al volumen actual, reduciendo la cartera de participadas e inmobiliaria entre 2015 y 2017.
A partir del 2013, BMN tiene previsto entrar en beneficios y alcanzar en el 2017 un
Core Capital de más del 14%. Esta tiene que ser la guía en este nuevo proceso. Por eso, ante estas cifras no
se entiende que las negociaciones puedan basarse en porcentajes de reducción de tamaño que aplican entidades
nacionalizadas al 100%. Una verdadera incongruencia.
CCOO apostamos por aplicar medidas alternativas, que las hay. Apostar por la
responsabilidad con la plantilla y agotar las negociaciones para dar con fórmulas que
garanticen la voluntariedad en los procesos.
La plantilla de BMN lleva sacrificando su vida familiar y personal dos años. No así sus
directivos, que continúan apostando por el beneficio a corto para parchear una entidad que ha tenido que
desprenderse de una parte importante para ser viable. La Dirección puede ahorrarse el enviarnos arengas
agradeciendo nuestro trabajo si lo que pretenden es pagarnos con esta moneda.
CCOO continuaremos agotando todas las vías de negociación posibles, pero no serán las
únicas. El pulso que la Dirección pretende darnos con estas premisas tendrá una respuesta contundente en la
confrontación si al final quien pague los platos rotos sean los trabajadores y trabajadoras de BMN.
La Dirección de BMN nos emplaza para la segunda semana de enero con la intención de
iniciar un nuevo calendario de negociaciones para llevar a cabo una nueva reducción de
costes y nuevas condiciones sociales para la plantilla, sin imposiciones concretas de Bruselas. Sólo por
ello esperamos un margen de maniobra amplio para iniciar estas negociaciones, para encaminar las propuestas
a medidas aceptables.
La suma de todos y todas con vuestra afiliación, con vuestra movilización, nos
hará fuertes ante la empresa.
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